Rodrigo Gonçalves Pimentel, advogado e filho do desembargador Sideni Soncini Pimentel, observa com frequência um paradoxo silencioso nas famílias empresariais brasileiras: o mesmo empreendedor que dedicou décadas à construção de um patrimônio sólido raramente dedica o mesmo esforço ao planejamento de sua continuidade. A sucessão patrimonial, tema ainda tratado com resistência em muitos núcleos familiares, é, na prática, um dos processos jurídicos e estratégicos mais determinantes para a preservação de riqueza ao longo das gerações.
Compreender esse processo exige atenção aos seus pilares fundamentais: os instrumentos jurídicos disponíveis, os riscos concretos da ausência de planejamento e os modelos de estruturação que permitem ao patrimônio familiar atravessar gerações com solidez. Continue a leitura para entender como cada um desses elementos se conecta na prática.
O que é sucessão patrimonial e por que ela importa
A sucessão patrimonial vai muito além da elaboração de um testamento. Enquanto o testamento divide bens, uma estrutura sucessória bem elaborada divide poder, lucro e responsabilidade de forma estratégica e sustentável. Trata-se de um conjunto de instrumentos jurídicos e de governança que garante que o patrimônio continue gerando riqueza para a família, independentemente de quem esteja no comando operacional do negócio ou dos ativos.
Segundo Rodrigo Gonçalves Pimentel, o maior risco para a continuidade de um patrimônio familiar não é o mercado, o governo ou a concorrência. É o herdeiro que assume o comando sem vocação, aptidão ou preparo técnico para tal. Esse cenário, mais comum do que se imagina, pode transformar décadas de construção patrimonial em passivo financeiro e emocional em poucos anos. Por isso, o planejamento sucessório não é um ato de desconfiança familiar, mas de responsabilidade estratégica.
Entender por que esse planejamento falha com tanta frequência é o primeiro passo para estruturá-lo de forma eficaz. As causas são variadas, mas a mais recorrente é também a mais evitável: a ausência de regras claras e previamente acordadas dentro da própria família, que deixa decisões críticas para serem tomadas sob pressão emocional ou em meio a conflitos já instalados.
Por que a ausência de planejamento compromete o patrimônio?
A ausência de uma estrutura sucessória formal transfere decisões complexas para o ambiente emocional e, muitas vezes, para o campo judicial. O inventário, caminho percorrido pela maioria das famílias sem planejamento, é um processo lento, caro e frequentemente conflituoso. Ele divide ativos, mas não organiza poder. Gera partilha, mas não governança. E, na maioria dos casos, expõe o patrimônio a disputas que poderiam ter sido evitadas com antecedência.
De acordo com Rodrigo Gonçalves Pimentel, há três grandes riscos na sucessão não planejada: a imposição de cargos executivos a herdeiros sem vocação, o acesso ao poder por quem busca status sem competência técnica e a ausência de regras claras de governança que deixam conflitos societários para serem resolvidos no Judiciário. Cada um desses riscos, isoladamente, é capaz de comprometer a saúde financeira de um grupo econômico familiar.
Como estruturar uma sucessão patrimonial eficaz?
Uma sucessão patrimonial eficaz começa pela separação entre dois papéis que frequentemente se confundem: o de gestor e o de beneficiário. O gestor é aquele que toma decisões operacionais, lidera equipes e responde por resultados. O beneficiário é aquele para quem o patrimônio trabalha, participando dos lucros sem necessariamente operar o negócio. Confundir esses papéis é uma das principais causas de deterioração de patrimônio nas empresas familiares.
Conforme destaca Rodrigo Gonçalves Pimentel, a estrutura mais robusta para essa separação envolve a criação de uma holding familiar, a constituição de um conselho de administração com critérios meritocráticos e, quando necessário, a contratação de um CEO profissional de mercado. Nesse modelo, os herdeiros com vocação para a gestão participam da operação mediante critérios objetivos de desempenho, enquanto os demais assumem naturalmente o papel de acionistas qualificados, beneficiários de uma estrutura que funciona de forma autônoma.
Herdeiro como gestor ou como beneficiário: como definir esse papel?
Essa é uma das questões mais sensíveis do planejamento sucessório, e a resposta exige honestidade familiar antes de qualquer decisão jurídica. Nem todo herdeiro tem vocação para a gestão operacional de um negócio. Isso não é um problema em si; torna-se um problema quando o modelo familiar exige que todos assumam o bastão operacional, independentemente de suas aptidões, formações ou interesses.
Como frisa Rodrigo Gonçalves Pimentel, o verdadeiro êxito de um fundador não está em obrigar um filho a ser quem ele não é. Está em garantir que a estrutura que sustenta a família continue gerando riqueza, com ou sem a presença dos herdeiros na operação. Para isso, o modelo de governança deve prever critérios técnicos e meritocráticos de acesso a cargos de liderança, tratando herdeiros com o mesmo rigor aplicado a executivos externos.
Quem não reúne o perfil de gestor encontra, naturalmente, seu lugar como beneficiário consciente e bem informado da estrutura. Essa realocação não representa um fracasso familiar, mas um acerto estratégico que preserva o patrimônio, respeita as vocações individuais de cada membro e mantém a coesão do grupo ao longo do tempo, sem impor a ninguém um papel que não corresponde à sua capacidade ou ao seu desejo.
Planejamento sucessório como responsabilidade intergeracional
A sucessão patrimonial não é um evento pontual. É um processo contínuo de construção de governança, revisão de estruturas e preparação de herdeiros. Famílias que tratam esse processo com seriedade constroem não apenas riqueza financeira, mas estruturas patrimoniais capazes de atravessar gerações com solidez e harmonia.
Ignorar esse planejamento é aceitar um risco silencioso e crescente. Como reforça Rodrigo Gonçalves Pimentel, a escolha para todo fundador é definitiva: ser o último dono de uma empresa ou ser o primeiro gestor de uma dinastia. O caminho jurídico e estratégico para essa segunda opção existe, é estruturado e depende de decisões tomadas com antecedência, clareza e responsabilidade.
Autor: Diego Rodríguez Velázquez
